期開得勝

老闆是夥伴不是敵人

• 現在的資本主義社會，就宛如一場F1賽車，公司是賽車(載體) ，老闆是賽車 手；而工作者組成所有的協力團隊。
• 我的職場策略是：認同公司，相信老闆，全力以赴，成為公司的主流派、執政 黨。…如果無法在公司中獲得認同，成為主流派，那也要義無反顧的離開，公 司中的小媳婦是可憐而痛苦的，盡早離開去尋找認同你的公司與老闆，而不是 留在原地哀怨、憤怒、不作為，這樣只會加速你成為被公司淘汰的人。
• 要成為老闆重要夥伴的態度，有一個重要前提，就是你是一個「自慢」的工作 者，能力強、條件佳，你的選擇性高，有談判籌碼。
• 核心觀念：「用老闆的角色思考，從公司的立場工作」，當我們知道老闆在想 什麼時，老闆會變成容易應付的人。…當然如果我們有心，會很快學會所有老闆應該具有的能力與態度，很快我們就會當老闆了，那將是另一種境界。
• 良禽擇木而棲，決定為其效勞的公司，是否其已形於外的企業文化可吸引你? 如果對公司有信心，組織裡的直屬主管雖然主宰了你職場生活的快樂或痛苦， 但他也是組織裡的過客而已，別輕易因主管個人因素而離職。老闆 ( 主管 ) 會給 壓力這是天經地義的事，但千萬別把他視成敵人或Slave Driver。

別跟魔鬼打交道

• 「無奸不商」，生意充滿了無所不用其極，但真的是這樣嗎？也不盡然，這還 要看每一個人的性格，每一個人的選擇，如果你是一個天真、純樸的人，如果 你選擇走簡單的路，那你就別跟「魔鬼打交道」。送禮、賄賂、說謊、詭 詐、虛偽、逢迎拍馬，這些都是魔鬼，魔鬼有時確實會讓你得到「easy money」，會讓你立即得逞，但是所有的人，也都會察覺，你不再是可信賴的 人，而在魔鬼的道路上，只有血腥的弱肉強食。
• 不只在生意上，不能與魔鬼打交道，在工作上，許多事也被我視為「魔鬼」： 例如利用公司資源，占公司便宜；走後門，對主管逢迎拍馬。這兩件事表面上 看起來沒什麼，因為做這種事的人太多了，多到讓人會覺得這種事是理所當然 的。但同樣的，對我而言，並不是我不想這樣做，我也知道如果我能這樣做， 我會得到立即的好處…我努力保持「公平」，拿公司薪水，努力替公司做事， 希望我的貢獻對公司物超所值。絕不要去占公司便宜，因為便宜占多了，占習 慣了，我就會喪失獨立生存能力，成為公司的寄生蟲，因此占公司便宜也是魔鬼。
• 職場週遭人們如果都是這樣做，自己隨波逐流不會覺得有何異樣，且可能讓別人認同你屬於他們這一 掛的，那時若特立獨行是需要有大勇氣。佔公司什麼便宜是魔鬼呢? 小至文具信封攜回私人使用，大 至上班時間打混摸魚，都是在佔用公司資源，說嚴重點兒就像在吸食毒品，上癮就難脫離舒適圈。
• 選擇自己要走的路? 選擇的同時也決定了割捨，若沒想通這點，後續的遺憾後悔會不斷重複發生。

無力負擔的奢華

• 假設當世界末日來臨時，誰會先死掉？生活水準高的會先死掉，而能用最簡單 的生活條件存活的，會熬到最後才死…喜歡擺譜的人是悲哀的，奢華成習的人 是危險的，超乎常人的生活水準，只會讓他們處境更艱難。 …但我內心清楚，那是我薪水不能負擔的「奢華」，那也是我能力不能負擔的 「奢華」，讓公司負擔我個人的消費，我覺得罪惡；我更害怕的是，一旦我養 成這樣的「奢華」習慣，當我失去時，我會更痛苦，因為我無力負擔，我就不 敢嘗試，不敢擁有，也不敢奢華成習。
• 操縱人類的欲望，一向是所有精品公司的拿手絕活…但奢華是會上癮的毒藥， 一旦擁有，就怕失去，一旦失去，就痛苦難堪。這是我年輕時為何不肯使用來 來會員俱樂部的原因。我怕我從此離不開那個職位，離不開那家公司，因為我 已經習慣優渥、習慣奢華。但那都是公司給予的安定劑，我從此不敢冒險犯 難，從此喪失鬥志，沉迷在接受別人餵養的舒適圈中！
• 奢華是相對值，而非絕對值，你開三百萬的賓士，別人開六百萬的賓士，你的 奢華是廉價入門款，只要心中有奢華，就進入一個永無止境的追逐。
• 我覺得自己的中心價值觀要很明確，知道自己想要的、不想要的、以及能力可要到的是什麼。逞一時 之快而追逐奢華，或受同儕壓力而跟隨，但若無力維持，最後的割捨會很痛苦。由奢返儉難，古有名訓。

鄉下人的矜持

• 這是一個巧取豪奪的社會，我幾乎都要對自己所堅持的一些原則喪失信心了， 所幸力霸集團王又曾事件，又讓我恢復一點信心…
• 每一個人一輩子都要守本分，而且就算別人不守本分，我們仍要謹守本分， 不可以一起做壞事。這個童年記憶，變成我一輩子的習慣，雖然年紀越大， 見聞越廣之後，發覺這個習慣，實在有點迂腐，或者這應該說是「土包子」鄉 下人的矜持，因為對大多數都市人來說，「巧取豪奪」才是常理，守自己的本 分，似乎太不通情理了。
• 但從小養成的習慣改不了，本分變成我對應群己關係的基本態度，在我與別人 之間，本分是避免紛爭、和諧相處的元素。
• 「本分」除了規範群己關係之外，還讓我變得務實，只問自己能做什麼，不 要刻意去和別人比。小時候的經驗，讓我知道，就算別人可以胡作非為，但我 不行，因此，看別人做什麼，與他們比較沒有用，因為每個人的命不一樣，和 別人一較長短，只會讓自己傷心，不如回頭想自己的事。
• 有多久我們沒體會到一個人是怎樣的表現，會讓我們稱讚他是有「品」或有「格」呢? 多少的守本份 者被我們口頭讚許但心底卻稱呼他們”阿呆”? 我記得高中時代的一位國文老師，曾在黑板寫下「慎 獨」二字作為座右銘，如今回想起來實在受益良多。 個人經驗，「不要刻意去和別人比」不能只有自己這麼想，有時得與團隊成員或家人多做溝通以求共 識，否則日後也會問題多多。

尋找「自慢」絕活

• 在公司中徵選新人的時候，我經常會問：「你有什麼特殊的本事或專長？」大 多數應徵者都說不上來。就算回答了，也禁不起我再三的確認。…擁有自己最 有把握的自慢絕活，是每一個工作者都必須具備的條件。當我在徵選新人時， 我要用什麼人？當然是那個擁有自慢絕活，而這種能力又是公司需要的人！
• 我最沒把握的人，就是那種「五育並重」，所有事都會，但所有事都不精的 人。通常這種人影像最模糊，你不會留下任何印象，在組織中可有可無，就好 像每一個人都如此，但少一個、多一個也無妨。
• 自慢絕活可以是一種態度：我對公司最忠誠；我工作態度最嚴謹、最穩當、最 可靠、最積極；我可塑性最高、學習力最強；在組織中，我的人緣最好、合作 性最佳。任何一種態度都是明顯的優點，都可以變成在組織中勝出的關鍵，前 提是特色要夠明確，為人人所稱道。自慢絕活也可以是一種技術：財務的專 長、行銷的專長、企業的專長……，也可以是一種能力：電腦、語言、溝通、 公關、廣告……，甚至自慢絕活也可以是一種嗜好：高爾夫、網球、釣魚、登 山、圍棋、美食、旅行。技術與能力是工作上明確有用的專長；而嗜好則證明 一個人多才多藝而有趣，是個性格鮮明、舉止出眾、特立獨行的人。
• 有心而長期穩定的培育、學習、追逐，則是培養自慢絕活不可或缺的方法。
• 要就得潦下去用時間精力與金錢投資自己，表現雖可能還是業餘但心態不能是玩票。個人看法是先求 單項的精再求廣，現代社會中只有一技之長很危險，被淘汰或取代的機會很高。說到廣度不是指一定 得換領域才行，看你怎樣去定義「領域」一詞。

完美主義

• 計畫的完美主義，根本就是不做事的代名詞，也是膽小、怕事的代名 詞，更是工作停滯不前，沒有進步的元凶。 •「完美主義」用在事後檢查工作品質可也，用在事前衡量行不行動、 做不做事，絕對不可以。行動、計畫、工作改善，只能問有多少成把 握，是六成，是七成，還是九成，絕對沒有百分之百的
• 行動力是在不斷的行動中學習成長，執行力是在不斷的工作中，修正 錯誤、校準方向，工作的成果也是在行動與執行中完成。
• 永遠沒有完美的計畫。在專案進行中發生問題時，指責當初的規劃者 並無助於事，因為專案或計畫核准的過程，各科層主管同樣也須負監督 之責。當然若有類似PMP的訓練過程，理論上可從流程面減少考慮欠周詳 的發生機會。我同意作者所說的一句話「工作的成果是在行動與執行中完成」， 有多少的魔鬼是藏在執行過程中啊!

「態度」決定工作成就

• 工作成就定律指的是每一個人的工作成就的大小，等於能力乘上工作態度。
• 每個人的工作能力絕對不會是零，因此工作成就也會有高低。可是工作態度卻 有可能是零，而一旦工作態度不正確，工作態度是零，其工作成就就是零，能 力再高是無用的。甚至因能力強，態度不正確，反而往壞的方向發展，做出對 組織、工作、公司有害的事，大多數職場弊案，都是這種人做出來的。
• 一個從基層做起的人，最後可以升到總經理，就是「工作唯態度論」的注解， 因為基層工作者一定是能力不足的，但因態度正確，努力學習，全力以赴，認 同組織，無怨無悔，能力當然不斷增強，主管當然賞識他，所有的好運機會都 會降臨他的身上。
• 態度，源於信仰，每個人都有人生觀，都有自己相信的觀念，正確的觀念，投 射到工作上，產生具體的正確態度。例如：相信世界是公平的，沒有不勞而 獲，這是信仰，也是觀念。投射到工作上，就會變成全力以赴，一步一腳印， 不會貪便宜、走捷徑。觀念與態度是連動的，對外界的每一件事，每個人都會 產生不同的對應態度，進而產生不同的作為。
• 觀念 x 態度 x 行為。觀念的養成,我認為源自於成長過程的綜合影響，包含 家庭教育、學校教育(師長的言/身教、同儕的互動) 、與自我省思回饋。 這些都會成就個人的價值觀，以及後續的態度乃至形於外的行為。

「妖魔化」對手!?

• 我們的週遭真的充斥這麼多「小人」嗎?我想不至於。理論上「小人」應該是 「壞人」的同義字，而「壞人」與「好人」又是相反詞。從統計學上的常態分 配來看：在整個社會中，好人與壞人都是極端值，都一樣稀有，如果你覺得社 會上好人不多，貴人少遇，那壞人、小人也都一定不常見。
• 但小人說又何以如此普遍呢？其實這些小人大都只是我們的對手（或者敵 人），當我們遇到難纏的對手，或是打不過的對手，最簡單的療傷止痛良方， 就是將其「妖魔化」為小人，因為他是小人，道德低下、手段卑劣，我為「奸 人所害」，輸了沒有什麼可恥的，自己沒有什麼可以檢討的，一切都是命運之 神捉弄……。
• 職場中卻充滿了對手，每個人都想求表現，但因績效評比，讓所有的同事都變 成對手，而如果我們不能平心靜氣的看待職場競爭，而將對手妖魔化，那麼所 有的人都變成「小人」了。
• 把對手妖魔化為小人，還有一個嚴重的後遺症：無法向敵人學習，敵人能打敗 你，必有所長，師敵長技以制敵，這是下次見面反敗為勝的關鍵。但對手如果 是「小人」，是邪門歪道，我就沒什麼好學的……。
• 古之君子，交絕不出惡言。工作上我當然也會有不喜歡的人，這些人可能是我的客戶、 直屬主管、其他部門的長官或同僚、乃至我的部屬同仁。公務上交手後，私下心底雖會 嘮叨一下，但我絶少會與部門同仁八卦批評該對象。畢竟對方能在今日居於職場此位置， 必定有其長處使然。我們需不斷自我強化正面思考，別輕易讓負面批評行為上身。

一點聰明一點癡

• ( 前言 : 有一位聰明的年輕人，做任何事都快速上手，但對下一個職位的期待與要求總比 主管快 )… 結論是，他 ( 部屬 ) 還是比我 ( 主管 ) 急、比我快，我的小心仍然趕不上他的急切慾望。最 後我不得不承認，他實在太聰明了，聰明到在組織中，很難有一個職位適用於他，我不 得不放棄這位讓我愛不釋手的年輕人。他走上創業之路，以他的聰明，很快擁有一個小 格局的成果，每年有金額不大的獲利，足以讓他逍遙自在。可是從此他面臨瓶頸，如果 要做更大的事，光靠聰明是不夠的，還要決心、毅力、格局、氣度、勇氣……，而其中 有許多特質都是他所不足的。
• 我只能替他可惜，好一塊材料，只因為太聰明了，聰明得仔細計算所有的事情，都要用 最快、最容易的方法做事，期望速成、期待短利，欠缺了「癡勁」與「傻勁」，而使他 陷在「舒適」的泥沼中，擁有小成就，難成大格局。
• 太多的聰明，是上天的恩寵…但也是上天的陷阱，讓你少了執著、堅忍的力量。最好的 搭配是「一點聰明一點癡」，有足夠的聰明分析難易、好壞，但有時也要能有耐性，有 一些短期看起來並不聰明，但長遠有利、有益的事，每個人最終的格局，決定的關鍵是 「癡」，而不是聰明。
• 明明是聰明人，如何擁有癡心？其實這是小聰明(Street wise)與大智慧的差別。聰明人 選容易事，大智慧選難事，難的事少人做，競爭者少。有時還需有精誠所至，金石為開 的耐性…
• 英特爾創辦人葛洛夫：危機處處的商場，唯「偏執狂」得以倖存！環顧身邊的例子， 成功者中無一不是堅持且持續投入。當然不能說沒有若干命好機運佳而賺到順風財的， 但我輩向來少偏財運，例如連年終尾牙摸彩也鮮少得獎者，還是乖乖的努力耕耘卡 實在。

工作不當在野黨

• 公司可以選個人，個人當然可以選公司，合則來，不合則去，其實 不用互相為難。尋找認同自己的公司，作公司裡的執政黨，這是我快 樂工作的重要秘訣。
• 不論組織 ( 公司 ) 的制度再好，總有在組織內受挫的不滿份子，他們永遠 用負面的角度來看問題，因此公司會給他們鞭派的一無是處。
• 我看過太多扮演職場「在野黨」的人的悲慘下場，不是在工作上長期 被邊緣化，得不到認同、得不到肯定，弄得自己抑鬱終生，變成可憐 的人。…浪費了青春、浪費了生命，得不到自我肯定。
• 你會把公司裡的某些人貼上「保皇黨」的標籤嗎? 回去睡個覺，想清楚要幹或不幹? 要的話，回到辦公室就奮力向前，嘴巴裡不要 OOXX 而以職場受害者自居。

工作的四個層次

•「有做、做完」是表面的層次，比較容易完成，當大家水準都不高時，做了就 是好的。但當整個社會成熟了之後，競爭激烈，那講究的就不只是做了沒，更 要求要「做對、做好」。

•「有做」與「做完」的層次是具象而明確的。由於許多工作的步驟複雜，有做 不等於做完，因此公司管理會講究流程標準化，會追逐最佳實務。

•「做對」與「做好」則是品質的層次，不容易用過程來檢驗，而是看結果是否 達到我們預期的目標，如果沒達到，就是沒做對，也沒有做好！

•…日本的電視節目，處處表現出一個高度成熟社會，每一件事都要做到極致的 精神，每一個工作者都要花一輩子去追逐一件事。他們的敬業、他們的研究精 神、他們對客戶的態度，我可以感受到那是一個追逐「做對、做好、做極致」 的社會，每一個人、每一種工作都在追逐「達人」的境界。

• 不久前敝人有機會到日本走一遭，回來後發表了若干觀察心得。其中在日本高速公路 休息站看到了清潔工歐巴桑高坐在摺疊梯上，正在用力刷洗廁所氣窗玻璃與窗戶溝槽， 對於使用者不會去接觸到的小地方而有如此認真工作的態度，著實令人動容。 從品保角度來看，這已非符不符合Customer’s Spec，而是日本民族文化使然， 生產者的自我要求已超越(non-Japanese)客戶期望。 您能說這是浪費資源用在不需要的地方嗎?

準時是經營的原點

• 為了「準時」，你就要有能力管理意外與變動，而要管理意外與變動，就要設 定足夠應變的時間，並進行綿密的管理，並且要事先設定好意外的替代方案。 而如果能提前準備，並綿密管理，當意外不出現時，你就會有多餘的時間，精 雕細琢每一個細緻的工作環結；當你精雕細琢每一個工作環結與流程時，消極 的你會把錯誤降到最低，積極的你會把工作的品質提升到最高。如果這樣，公 司的營運一定會較過去大幅提升，這就是我體會出來的「準時」是一切經營的 原點的道理。
• 至於能不能「準時」，做得到做不到「準時」，這完全不是方法問題，而是態 度問題。只要你把「準時」當做是工作的帝王條款，不可變動，你就會想盡辦 法達到，而且也一定達得到，因為為了尊重時間表，一切意外也都可以被管 理，當意外也能管理，就沒有任何不能管理的事了。
• 有人質疑，路上交通不佳，很多事情無法控制，這麼嚴格要求準時，並不合 理。這絕對是錯誤的說法，為什麼搭飛機很少聽到有人遲到，錯過飛機？因為 你知道飛機不等你。因此要不要準時，是態度、是規則，而不是不合理。
• 公司裡開會的準時與否，我發現好像跟開哪種會議有關以及誰是主席有關。如果主席是能影響考績的 操生殺大權者，成員大多會提前或準時出席。若是平行單位間的專案或協調會議，則準時與否顯示了 出席者對議題的投入配合程度。我相當贊同上述引用之作者的一句話:『要不要準時，是態度、是規 則，而不是不合理』。 尤其譬如到了某個新環境開會，會議開始的準時程度也給了我對開會方的第一印象。人們只有一次機 會可為對方締造好的第一印象。

你有解決問題的能力嗎?

• 每個人都有解決問題的能力，但真正處境艱難、造次顛沛之際，就不見得每一 個人都有這種能力了。一個真正具有解決問題能力的人，不論你把什麼事交給 他，他大部分時候都能把事情辦成，不論這些事情有多困難！
• 沒有足夠的權力，其他單位又不配合下，又要完成需要其他單位配合才能完 成的事。…是辦公室最常見的狀況，你的任務需要許多單位配合，但他們又忙 於原有工作，或本位主義很高，不願配合。處理這種狀況需溝通協調的手腕再 加上毅力，想盡各種方法，在沒有上層權力支持下完成、解決。遇到這種狀 況，大多數人會兩手一攤，我又不能命令別人，別人不配合，我當然無法完 成，再不然就求助長官，要長官下命令。問題是，長官就是因為有困難，才會 讓你處在左右為難的情境，他指望的就是你能用「智慧」解決，用權力是無法 解決的。
• 我常問同事: 你認為自己是傑出的人才嗎? 不論他回答是或不是，我都會告訴 他，你一定要是傑出的人才，我們公司不要二等工作者。老實說：能力可以慢 慢培養，但態度上自我期許一定要高…
• 職場上做事情的Ownership決定了執行過程中面對問題時的處理態度， 而態度影響了採取的應變方法。什麼是對的Ownership? 就是不論職位 等級但能以老闆的心態自許，對這樣的說法有些人可能認為那是資方心態 使然。或許是可這麼說，但你不能否認遊戲規則就是如此，否則就自己創業 當老闆吧!?  問題是做沒這樣的心態，即使有資金就能當老闆嗎?

能力是挑戰出來的

• 回想自己的成長歷程，當每一次遇到挑戰、面臨超過我經驗值 的事時，我知道我退無可退，做了過河卒子，只能勇敢向前，那頗有 狗急跳牆的味道，但也因為如此…關關難過關關過，我的能力極限不斷 擴大成長。
• 能力是挑戰出來的。每一段時間就要設立一個更高的目標，讓自己陷入困 難，然後全力以赴完成。每一次的挑戰，都是成長的機會。
• 每一個人的成長，都有兩股力量，一是內心自我的期待；一是外力的壓迫。這 兩者相互為用，重點是自己要願意承受挑戰，否則會崩潰。
• 當退無可退時，迫使自己為了存活勢必得縮小乃至放棄舒適圈，如果衝過了而存活下來，能力與 經歷也更上一層樓。我曾遇過一位亦師亦友的直屬主管，在他轉職另謀高就後仍保持密切聯絡。新職 場的企業文化與老闆要求重點在在與舊職截然不同，工作幾乎佔據了這位VP 每天六成以上的時間， 除了禮拜天得以調劑喘息，其他時間裡家幾乎只是一個睡覺的處所而已。在一次對談中，我問過他自 己對這樣新生活模式的看法，他說道因為對眼前做的事情他深信是朝正確的方向，且對 組織生態也須如此，所以再苦都能熬過去云云…我的解讀是，在物質報酬相對能讓自己 覺得還划算的基本條件下，人是會為了信念而在職場不顧一切奮力向前，但家人們的配 合絶對是前提，除非單身無家庭牽掛。

圓融與原則

• 古老的話語，告訴我們做人要「外圓內方」，現代的話語是「柔軟度」，面對 各種環境的變化，如何因時因地制宜，採取最合適的手段，不堅持己見，不堅 持面子，一切以大局為重，姿態柔軟，才能得道多助。
• 包括我自己在內，都曾經如此「正直不阿」，稜角分明，年輕時我經常堅持 自己的「道理」（其實是感覺），遇到不合己意的事，決不妥協，我不懂圓 融，甚至認為圓融就是鄉愿、就是沒有原則。 •柔軟度是待人處世的外在界面，而正直則是每個人心中對大是大非的堅持。
• 我一向以直道而行自豪，但歷經工作及經營的考驗之後，我知道一定程度的 妥協是必要的。…柔軟度，其實並不是犧牲原則，有時候還需要有更大的胸襟 與氣度，才能成全大我。
• 若非歷經一番滄桑者，是無法領悟妥協與堅守原則間的微妙區隔。看似悖違， 實則異曲同工。進退之間考慮的是對大我的最終影響而非小我的得失，此處我想到 可引用希臘悲劇經典名言~ Win the battle, lose the war. 以呼應此論點。

假如公司是我的

• 要讓員工全力貢獻，把公司視為自己的，老闆以身作則只是開始，還要有許多 條件配合才做得到，其中最重要的是「與公司一起」的感覺。…如果工作者感 覺到公司的善意、老闆的關心，感覺到公司的成長與自己的努力息息相關時， 他就會把自己當成是公司大家庭的一份子，處處以公司為念了。
• 問題是這種感覺，很少公司做得到…小公司只要老闆「春風化雨」，「We are family」的情境就顯現了，我當然能假設公司是自己的。超過三十人以上的公 司，要塑造「假如公司是我的」的情境，還要有其他的外在配合才可以，第一 是回饋機制的制定，第二是明確的績效評估與追蹤考核。
• 如果老闆期待員工能「假設公司是自己的」，這是不現實的…「假如公司是我 的」只適合工作者自我要求、自我期許，要「善盡善良管理人之責任」，要 「受人之託，忠人之事」，老闆講這樣的話，只會讓人覺得角色錯亂。
• 只有笨老闆才會要求員工以公司為重，假設公司是自己的。因為這種情境是 員工體會到公司的善意之後，自動形成的想法，只能自然形成，無法訓練，也 不宜要求。
• 公司成長的壓力不盡然是老闆個人的成就企圖心或股東的投資報酬考量，組織裡的成員更希望自己付 出青春與精力不是只有養家糊口，也要能伴隨成就自己，尤其是在中國人社會的普世價值觀裡，職等 與職位的晉升是大多數人定義”成就”的主要指標。若公司的成長動力不足，好人走光了只剩老人，大 概就只能改多僱些工讀生了。 上頭最後提到笨老闆的這段令人不覺莞爾，英明老闆當需知悉員工的認知是無法靠命令達成。

相信公司認同老闆，否則…

• 老闆創造了公司，訂定了遊戲規則（人治也是一種規則），所有的工作者要在 那裡工作，那就依循老闆的規則，抱怨是沒有用的，什麼都不會改變，相信公 司、認同老闆的邏輯，是工作者唯一能做的事，否則你每天都會活在痛苦及挫 折中。
• 當然，你也可以選擇離開，尋找另一個你喜歡的公司，你認同的體制與和你邏 輯一致的老闆。我最後也就離開了，走上創業之路。但我也永遠學會了相信公 司、認同老闆的工作認知，這是工作者在位一天，就做一天和尚敲一天鐘的工 作態度，絕對不要與公司作對，不要與老闆為敵。
• 我相信每一個公司、每一個組織，擁有一套不一樣的邏輯與環境，如果這個組 織的邏輯是對的，這個公司就會欣欣向榮，而所有的工作者有權選擇你喜歡的 組織，有權決定你自己的去留。但是只要你選擇留下，就請你相信公司、認同 老闆，不要與公司站在敵對的態度。這並不是對公司不能有意見，其實所有的 人都分得出「善意的意見」與「惡意的批判」，每個人的態度決定了一切！
• 如果我不相信公司、不認同老闆，我會揮揮衣袖離開，讓時間證明我的選擇對 不對，連抱怨都嫌多餘！
• 有意揮衣袖瀟灑告別前，建議得先思考自己為什麼想離開?若是原因與公司 的文化/體制或對老闆的認同度有關，請先自問是否我曾做過什麼努力用何種 方式在組織裡發出自己的聲音?如果一切都只是自己的私下觀察與感受而產生 離職的決定，那就得三思是否在下一個組織中類似的困境會再出現而迫使自己 到時候又得轉檯!?

拿人薪水學己本事

• 不論公司組織是否完善、老闆是否英明與善良，工作者的命運都與公司息息相 關，任何公司都是績效良好者升官、加薪，因此被動的以邊緣工作者自期，等 因奉此，結果肯定在組織中邊緣化，淪為不被重視、沒有生產力的一群。公司 業務正常時，勉強成為聊備一格，可有可無的工作者；一旦公司有任何風吹草 動，當然優先被資遣。
• 或許有人會說：用擁有公司的感覺努力工作，最後還不是老闆賺到，他也不會 分給我們。這可能是事實，但是積極投入工作的另一個好處是工作者會學到經 驗、學到能力，視野廣闊，歷練豐富，這些是邊緣工作者永遠都得不到的東 西。我們也可以相信，只要自己的能力增強，未來的生涯是無可限量的。
• 全力投入工作，還有另一個好處，那就是「拿別人的薪水，學自己的本事」， 做越多，學越多，成就就是肯定！

向上管理三訣竅

• 如何管理老闆，讓老闆用對你有利的規則來指揮你，這就是「向上管理」。 要學會向上管理，又有態度、過程與做法三大訣竅，必須搞清楚。
• 【態度】指的是「用老闆、用組織的邏輯做事」，而不是用自己的想法、態度做事。… 你最應該知道的是老闆在想什麼？老闆要往哪裡去？你也應該知道組織在想什麼？組織 要往哪裡去？這是你在組織中被認同與重用的原因。老闆積極，你消極不得，老闆保 守，你積極也沒有用。老闆要業績，你就給業績，給不了業績，你就談可以讓業績成長 的方法與可能。至少要畫出一個業績成長的時間表，否則你在老闆與組織眼中，永遠是 個不長進的怪物。 •【過程】…藉由溝通、案例，消除工作中的「麥克馬洪」線，讓你工作的疆界清楚，這 是你管理老闆絕對必要的過程，千萬不要讓老闆心中對你工作有模糊、不清楚的認知。
• 【做法】：「適時的主動出牌」，不要等老闆出牌。例行的工作，是必要的罪惡，例行 的工作再忙，不會累積你的績效，只有特殊的任務，會讓別人印象深刻，而老闆就是那 個會不定時指派特殊任務的人。千萬要主動出招，認清適合或你有興趣的工作，或者要 主動提出不同的想法，測試老闆的態度，讓老闆知道你是有想法、想做事的人。如果只 是被動的防守與接招，老闆的飛鏢不知道從哪裡射出來，十之八九等是要漏接的。
• 將帥無能，累死三軍，因此不能任由老闆為所欲為…實在阻止不了，那就要遠走高飛。
• 老闆雖然喜歡聽話的人，但更喜歡有點子的部屬，但不是那種只是有點子要老闆去叫別人做事的人。 職場上的年輕朋友們大都對”向上管理”比較生疏，但的確這是可讓自己將生活操之在我的好方法，值 得努力去學習與運用。 此外，例行工作是必要的。在老闆面前別直接排斥任務指派，總不能都要撿瘦肉去吃而讓其他同僚僅 吃白飯，眼前的精算不見得就是最划算。如何跟老闆”橋”，是一門藝術。

老闆有講理的嗎?

• 老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與 情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、 無為與軟弱。
• 當時我的反應就和這位小朋友一樣：生氣、無助，甚至想拍桌子走人。但最 後我選擇接受，在不得已的狀況下，我用盡了所有的方法，包括可行與不可 行，甚至還不得不險中求勝，最後的結果，在一點運氣的加持下，我也用二五 折的預算，完成了那個不合常情常理的任務。事後，我更尊敬我的老闆了，要 不是他「天威難測」，要不是他完全不講理，要不是他「一刀切」，我不可能 完成這件事，事前覺得不可能，過程中危機重重，不時峰迴路轉，但事後讓我 一輩子回味，我的能力也在這件事以後倍增。這些都是拜老闆不講理之賜。
• 老闆有一個被所有員工咒罵的特質，那就是不講理。一般而言，一般的情境， 老闆會是講理的，按計畫、按分析做事。但是企業經營經常會面臨不可能的處 境，經常會面臨意外，經營會面臨挑戰，在非常的狀況下，講理就不夠用了。 這個時候老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣，那組織只能坐以待斃。
• 老闆通常能力比你強，因而產生了判斷與思考的落差。…大多數人遇到這種狀 況，用了太多的時間來罵老闆，用了太少的時間來思考、解決問題。我直接接 受老闆的不講理，因為那是我快速追趕老闆能力的方法。

要五毛給一塊

• 如果組織的要求比你自我的要求高，如果主管的要求比你的自我要求嚴，你就 被組織、被主管的節奏推著走，你就落入別人的掌控中。老闆說要省五毛，我 就設法省一塊錢。這種「要五毛，給一塊」的工作邏輯，讓我永遠不會變成被 檢討的對象。
• 這個「更高標準」的想法，不只是想法，更代表著你要有決心和毅力，也需要 更聰明的做法。
• 有人問，要五毛給一塊，這樣不是會把老闆寵壞了嗎？老闆的胃口變大了，不 是讓我們更難過嗎？…有這種不知愛護部屬的老闆，那就離開他。但一般而 言，你這樣做老闆只會對你依賴越來越重，你很快會變成老闆的首席戰將…
• 對目標達成結果的企圖心，是管理者必備的修練。這樣的企圖心當然會直接影響執行人員的士氣。 培養老闆對自己的倚賴程度是邁向成功的不二法門!

遠離舒適圈

• 追逐舒適圈，是人之常情，找一個較好的工作，人人如此，問題是這個邏輯永 遠對嗎？當然不是，如果你現在已經超過四十歲，未來的發展，已經受到許多 限制，對任何的異動，都要審慎。問題是，如果你現在還年輕，如果你剛入職 場，未來的發展還有無窮可能，舒適圈只會讓你安逸、懈怠，限縮了你未來的 發展。
• 如果變動是跨行業、跨公司，甚至是生涯轉換，當然要慎重。但如果是在同一 行業、同一公司，工作變動，其實大多數是代表培育與晉升。公司願意把新的 挑戰交給一個人，隱含了認同與肯定。
• 在四十歲之前，雖然在某些領域上你已經有一些成果，但是遠離舒適圈，不斷 接受新機會與新挑戰，仍然是必要的態度。要坐進安逸的舒適圈，結果只會讓 自己在職場中被邊緣化，變成可有可無的工作者。
• 職場上的人老與年輕，是看心態而定。我曾遇到過年紀輕輕的工作夥伴，對工作樣樣都是柿子挑軟 的吃，雖然跨部門間其人緣佳，但對主管來說這是需面對解決的頭痛人物。在公司裡想安逸過日子？ 尤其對台灣而言產業正在轉型的痛苦期，產業鏈中的定位還不明確，仍趕不上做品牌研發的歐美大廠 但又有大陸追兵虎視眈眈，在台灣真正好公司裡能舒適過日子的機會應當是非常少。

營造自己的世外桃源

• 這個案例，讓我體會到一個傑出的主管，應有能力改變環境，要在職場中， 尋找一個理想的工作環境，幾乎是不可能的（任何組織都有缺點），與其不斷 的抱怨組織的不足，協力單位的不配合，資源的不充分，不如把環境當做不能 改變的前提，用自己的力量，用自己的方法，嘗試改變與突破，這才是傑出主 管的本色。
• •如果你是一個主管，不論你的部門是三個人，或者三十個人，你都有一定的空 間，在外在混亂而不上軌道的公司中，營造在你以下的桃花源，而你要做的就 是理解公司的不足，少去抱怨公司的無能，把有限的精力，用在部門內的流程 與效率改善，讓你的團隊、你的部屬，在你的羽翼下，努力的改造現況，追逐 更好的績效，你無力使公司變成最好的公司，但可以使你的部門變成最好的部 門，而你就是那個能改變現況的最佳主管。
• 公司裡做不到的，至少我可嘗試在自己的管理幅度內去實現或練習， 也許因為scale不夠大整體發揮不了明顯的效果，但起碼這是自己理想或 抱負實現的初步。主管最忌諱在部屬面前一起抱怨老闆或公司，誤以為 這樣可拉近部屬與自己的距離，營造我們是同一國的氛圍，其實這樣只是 在部屬面前呈現主管的無能而已。

廟大，還是菩薩大

• 對高階經理人而言，如果能力超強，讓所任職的組織快速成長、風生水起，以 一人之力帶動組織變革，扭轉了公司的命運，這個人絕對是個大菩薩，而他所 屬的組織，也就是廟，因有大菩薩，而靈驗、而香火鼎盛，這是典型的「廟小 菩薩大」！但是這種情境極為少見，就算有也只會短暫存在。因為能以一人之 力旋乾轉坤的案例不多，而就算真有其事，組織的力量會累積，日子久了組織 的力量還是大於個人。大菩薩所做的努力，所獲得的成果，全部會彙整成組織 的力量，這個廟會益加宏偉壯麗。經過歲月的洗禮，菩薩再大，大不過廟；廟 再小，經過許多菩薩的投入努力之後，廟會越來越大。
• 菩薩再靈，靈在一時；菩薩再大，也要有廟依附，無廟不成菩薩，廟與菩薩是 一個共生共榮的關係。由於有了前述的經驗，我很清楚，就算我能力再強，就 算我自許成為大菩薩，但沒有廟的依託，我無法修成正果，因此菩薩應有分 寸、有禮貌，應該知道謙卑、應該知道進退。謹慎小心的維持與廟之間的關 係，絕對不要高估了自己，低估了組織，這就是菩薩應有的禮貌！
• 這個禮貌的終極境界，是視每一個自己曾經停駐過的廟，為自己的家，把廟和 自己畫上等號，不只是凡走過必留下痕跡，更要留下認同…
• 這是一個管理學上的好主題，是公司制度利害還是因為人優秀才造就公司的好表現? 我想廟要大也不是一朝一夕，對廟需要有心經營而不能只顧著每天香油錢進帳若干， 要設法讓前仆後繼的過往菩薩為廟的長遠大計留下痕跡。 此外，君子交絶不出惡言，菩薩對待過的廟還是盡量心存感激。縱有不悅，事過境遷 也毋需掛齒或廣為流傳吧!

勉強別人理所當然

• 年輕的時候，最討厭別人逼迫我做什麼事，總覺得所有的事都應該「自動自發」才完 美。因此長大後開始工作，我也「己所不欲，勿施於人」，討厭去勉強別人，盡可能不 去勉強別人，也因而面臨了很長一段時間，一事無成，什麼事也做不了，讓別人覺得一 點能力也沒有的尷尬狀況！我慢慢發覺，幾乎沒有一件事是別人樂意去幫你的，每一個 人都是在他人不斷的催促、不斷的說服、不斷的溝通、不斷的哀求之下，完成某一件 事。
• 人生的真相就是「勉強別人」，而成功的人，就是很會「勉強」別人的人，能力則是用 勉強別人來衡量，不會勉強別人的人，就是沒有能力的人。
• 「勉強」用各種不同的形式存在。最粗魯而直接的勉強叫命令；文雅、含蓄的勉強叫溝 通；用道理去勉強叫說服；詭詐的勉強，叫欺騙；用好處去勉強叫引誘；炫惑的勉強叫 廣告；不斷的勉強，叫鍥而不捨。
• 我終於認清真相，勉強原來是不可或缺的。學生因勉強而成長，營業人員因勉強而成就 業績，工作者因勉強而績效非凡，主管因能勉強別人，而完成困難的任務，老闆因能勉 強所有的人，而獲利賺錢。
• 勉強伴隨著困難而來，因困難，故需勉強，不願勉強別人，其實是無能力勉強的託辭， 學會勉強別人，是工作者認清事實，學習成長的開始。
• 曾幾何時初接觸管理職，我也是抱持「己所不欲，勿施於人」，但經過幾年的頭破血流，發覺若要做 出成績，勉強他人去完成任務是必要之惡。職場生物鏈中自己何嘗不同時也扮演著被勉強者的角色? 如何去勉強他人？如何拿捏鬆緊？都是管理者的成長必要歷程。但也觀察到週遭不乏失敗管理者的案 例，快速的晉升伴隨新職的壓力，而讓當事者無法紮實養成適當管理幅度下之適任能力。